Szolgáltatások

A cég értékének meghatározásakor a pénzügyi szempontok szükséges, de elégséges feltételek. Arra keressük a választ, hogy a leendő vevő (piac) miért fog majd fizetni? (Pl. egészen biztosan nem ér annyit a vevőnek egy több százmilliós megmunkáló gép a világos klimatizált üzemcsarnokban, ha nincs rá munka, mint az, amelyik lehet, hogy régi, lehet, hogy ütött-kopott, viszont olyan terméket állít elő, amiért a piac verekedik. Akkor most mi mennyit is ér?

Egy értéket pozitív és negatív irányba is el lehet mozdítani néhány vizsgálandó szemponttal. A teljesség igénye nélkül:

  • a tulajdonosi szerkezet (bonyolult vagy átlátható a részarány, a jogok, a kötelezettségek, az aktív vagy inaktív részvétel, a tulajdonosok értékteremtő tevékenysége vagy éppen annak hiánya (jogi háttér és a gyakorlat)
  • Tervszerű működés vagy éppen annak hiánya (nemcsak üzleti terv létezik, hanem pl. fejlesztési terv, stratégiai elgondolás, kockázatkezelési terv, erőforrásterv stb.)
  • A cégben dolgozók életkora, kompetenciaszintje, értékelési rendszerük, szervezett és szabályozott munkavállalásuk. Pl. mikoriak a munkaköri leírások, azok mennyire szofisztikáltak. Mekkora a fluktuációs mutató. A működés mennyire kitett a szakemberek tudásának vagy objektív módon is megtalálhatóak?
  • Irányítási szintek. Diverzifikált felelősség és hatáskör vagy kézi irányítás?
  • Embert vagy folyamatot irányítanak e a vezetők? Azok a folyamatleírások mikoriak? Mennyi benne a változó és a standard elem? Hogyan viszonyul a folyamat a változáshoz (pl. megrendelésállomány hektikussága?)
  • Mi a cég piaci versenyelőnye? Ez miként tükröződik vissza a napi értékteremtő folyamatban?
  • Mit mutat egy értékáram elemezés? Hol „gyártanak” veszteséget és van e lehetőség azt megszüntetni? Mivel jár az? Mekkora ráfordítással és energiával, milyen hatásfokot érünk el?
  • Hogyan állunk a felelősségi körökkel, hatáskörökkel? Centralizált szemlélet vagy mátrix vagy divizionális vagy vegyes?
  • Milyen a belső kommunikációs rend? Van-e kialakult visszajelentési rendszer? stb.

A cégérték egy ügyvezető legfontosabb mérőszáma.  Ebből lehet következtetni:

  • egy adott gazdasági évben történt-e fejlődés a cég összessége tekintetében?
  • hogyan árazza be a piac a céget ma? S milyen volt az elmúlt évben?
  • Mit kell fejlesztenem ahhoz, hogy még nagyobb legyen az értéke?
  • Mekkora értéknövelést akarok elérni (vagy nem akarok elérni)
  • A vevők mennyire ismerik el cégem értékét?
  • Hogyan tudom/lehet ezt a termékemben/szolgáltatásomban érvényesíteni?
  • Milyen vállalatirányítási és vezetési stratégiát kell folytatnom?
  • Melyek legyenek a következő év üzleti céljai?
  • Melyek a legfontosabb kockázataim, azokkal mit kell kezdenem?

Több, mint 60 pontot vizsgálunk akkor, amikor egy céget „átvilágítunk” (ez egy divatos szó, de  mi inkább jobban szeretjük az auditálást, ami nem egyenértékű a szokásos minőségirányítási rendszerek által használt audit fogalommal)

Kit képviselünk akkor? Nos az eladót és a vevőt egyszerre azzal, hogy tiszta képletet állítunk fel. A vevő egy cégben a jövő nyereségét (értsd befektetésének megtérülési idejét és a nyereséghez szükséges lépéseket, ráfordításokat fogja szem előtt tartani,) keresi, míg az eladó zömmel a múlt érzéseit kívánja forintosítani, hiszen sokszor egy élet munkája van egy adott cégben. A közös platform nem lehet más,  mint a realitás. S mi ehhez adunk módszert.

VEZETŐKÉPZÉS

Felfogásunk szerint a következő fő elvárásoknak kell megfelelnie egy vezetőnek

  • a vállalati célok szervezeti egységre történő bontása,
  • a veszteség csökkentése, az értékteremtő folyamat felerősítésének megtervezése
  • erős vízió adása az általa irányított szervezet számára
  • előre látás, tudatos, koncepcionális jövőbe mutató irányítói kommunikáció
  • a tervekben megfogalmazott elvek mindennapi gyakorlatba történő átültetése
  • a problémák feladattá történő transzformálása
  • erőforrások és általában az általa irányított szervezet egységes „mozgásának” megteremtése vezetői technikákkal
  • folyamatokban történő gondolkodás, és folyamatelemzés
  • a folyamatok beosztottakkal együtt történő folyamatos fejlesztése
  • a szabályrendszerek működő képességének kontrollja és innovációja
  • a céloknak és kihívásoknak történő megfelelés kontrollja
  • a folyamatok megfelelő mederben tartása
  • a visszajelentések alapján történő szükséges korrekciók megtétele
  • a lehetséges kockázatok csökkentése illetve kiküszöbölése
  • a munkaerő folyamatos fejlesztése
  • helyzet és személyfüggő differenciált feladatátadás
  • az egyéni célok teljesülésének figyelése
  • értékelésekkel, vezetői visszajelzésekkel elősegíteni, hogy a kívánt ütemben és irányban haladjon a munkatárs

CÉGÉRTÉKELÉS

Sokszor kérdezik tőlem, s valójában nehéz a válasz. Mert mint tulajdonosnak egy élet munkáját, ami lássuk be: megfizethetetlen. Vevőnek pedig: mekkora eredményt tudok kihozni belőle? A befektetett pénzem mikor térül meg, mikor kezd el nyereséges lenni? Tehát mindenkinek más a szempontja.

Nos, mi azt tudjuk, hogy 67 szempont alapján felmérjük a cég PIACI értékét, s ennek alapján a tulajdonos kezébe tesszük a dokumentációt, döntsön:

  1. értékesíteni akarja? – ez esetben lesz egy korrekt viszonyítási alapja
  2. fejleszteni akarná a cégét? – reális képet kap arról, mit és merre érdemes fejleszteni – s még támogatni is tudjuk a folyamatban.
  3. simán csak a családon belül kívánja átadni valakinek? – ebben az esetben is lesz egy érték, amihez képest lehet vizsgálni, hogy az ifjú tulajdonos miként kezelte a vagyont. Mihez képest milyen eredményeket tud felmutatni?

Mi abban vagyunk érdekeltek, hogy őszintén, kertelés nélkül mondjuk meg: mi értékes a cégben és mi kevésbé.

  1. pontosan és precízen dolgozunk, előre megmondjuk, mi fog történni.
  2. többet adunk, mint amennyit ígérünk
  3. 3 alapelvet működtetünk: együttműködés, közreműködés, megértés. Nem az a fontos, mi mit gondolunk – hiszen azt úgy is leírjuk – hanem az, hogy a kapott információval mit lehet kezdeni, illetve mire tudja a megrendelő használni. Mi segítünk “felöltöztetni a mennyasszonyt” – ahogy mondani szoktuk, de mindenekelőtt a megrendelő érdekeit tartjuk szem előtt.

Módszerünk egyedi, más cég nem használja, testre – pontosabban cégre szabott

FOLYAMATSZERVEZÉS

Mi lenne, ha azt mondanánk, hogy:

  • Csökkentjük a veszteségeit!
  • Növeljük a gépi hatékonyságot!
  • Csökkentjük az átállási és átfutási időket!
  • Nullára redukáljuk a selejtet és utómunkát!
  • Felébresztjük a munkatársaiban szunnyadó kreativitást!

A cég fő tevékenységét folyamatokba rendezzük, azonosítjuk. Mindenkor arra kérdésre keressük a választ: MIT AKAR AZ ÜGYFÉL? MIÉRT FIZET AZ ÜGYFÉL?

Megvizsgáljuk, melyek az értékteremtő és a nem értékteremtő folyamatok, melyek a fő, illetve kiegészítő folyamatok, milyen elemekből állnak, azok miként viszonyulnak egymáshoz. A folyamatokat a még értelmezhető szintig bontjuk, így kapunk egy folyamattérképet. Természetesen minden folyamatnak lesz egy bemeneti és kimeneti pontja, ez utóbbit célként értelmezünk. A szabályzórendszerek pontosan annak érdekében jönnek létre, hogy minél tökéletesebb legyen a célok elérése.

Szabályrendszerünk egyszerű: NE GYÁRTSÁL ROSSZAT, NE ADJ ÁT ROSSZAT, NE VEGYÉL ÁT ROSSZAT….

A munkatársakat belső vevőkét is értelmezhetjük, így roppant egyszerűen lehet definiálni a megfelelőséget, a felelősségi köröket, a hatásköröket, a végzendő tevékenységet.

A folyamatszabályozás során megtartjuk az adott cég legjobb gyakorlatait, a pozitívumokra alapozunk, a munkatársak jobbító, fejlesztő javaslatait igényelve és meghallgatva építjük fel lépésről lépésre az új rendszert.

Cg: 08-09-025333
Adószám: 24667203-2-08

Ügyvezető:
Csonka Miklós 
ügyvezető tréner nemzetközi lean menedzser